Das Cutover-Management gehört zu den kritischen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche produktive Umsetzung von komplexen IT-Projekten, denn ein gescheiterter GoLive kann ein monate- oder sogar jahrelang gut laufendes Projekt ruinieren und verschiedene negative Auswirkungen haben. Vor allem durch die anstehende S/4HANA-Umstellung rückt nun das Cutover-Management wieder stärker in den Fokus.
Mögliche Auswirkungen eines gescheiterten GoLive
Cutover-Manager & Cutover-Planung: Ihre Erfolgsfaktoren
Das Cutover-Management sorgt für Struktur und Transparenz während des GoLive und kommt zum Einsatz, wenn das Projekt eine hohe Komplexität hat. Das ist oftmals bei Transformationen, Migrationen und komplexen Eingriffen in die produktive Systemlandschaft der Fall.
Doch wie kann man diesen Erfolgsparameter steuern, sodass das Projekt ein voller Erfolg wird?
Federführend für ein gelungenes Cutover-Management steht ein Cutover-Manager und der erarbeitete Cutover-Plan.
Welche Anforderungen und Aufgaben muss ein Cutover-Manager erfüllen?
Die treibende Kraft des Cutover-Managements ist ein Cutover-Manager. Ein Cutover-Manager ist fester Bestandteil des Organigramms komplexer IT-Transformationsprojekte. Häufig ist ein Cutover-Manager dort Teilprojektleiter mit einem eigenen Teilprojekt bestehend aus mehreren Mitarbeitern. Die Tätigkeiten im Cutover-Management sind vor allem planerisch und koordinativ. Trotzdem gibt es weitere Anforderungen, die erfüllt werden müssen. Neben ausgeprägten Moderationstechniken, die vom Cutover-Manager in Workshops und Reviews eingesetzt werden, wird ein technisches Verständnis benötigt, damit komplexe Zusammenhänge verstanden und so eigenständig mögliche Problemfelder erkannt und aufgezeigt werden. Dabei werden nicht nur die Hürden aufgezeigt, sondern es wird aktiv an Lösungen mitgearbeitet.
Ebenfalls benötigt ein Cutover-Manager eine Reihe an Softskills. Ein Cutover-Manager kann nicht nur analytisch Denken, sondern verfügt auch über ein dickes Fell, ist bereit kritische Fragen zu stellen und arbeitet lösungsorientiert. Die Motivation ist das ständige Verstehen-wollen von Zusammenhängen.
Ein Cutover-Manager und sein Team erarbeiten den Cutover-Plan. Dieser versteht sich als detaillierter Fahrplan für den GoLive des Projekts oder des Programms. Die benötigten Informationen werden in frühen Projektphasen gesammelt und im Laufe der Zeit zu einem detaillierten Cutover-Plan aufbereitet, welcher viele hunderte Schritte umfassen kann. Anhand des Cutover-Plans steuert ein Cutover-Manager aktiv den GoLive, indem Aufgaben koordiniert und überwacht werden. Zudem stellt ein Cutover-Manager einen erster Ansprechpartner im Zuge des GoLive dar. Durch sein Detailwissen ist ein Cutover-Manager auf operativer Ebene der Projektleitung entscheidend voraus und hilft dieser bei Entscheidungsbedarfen während des GoLive als Meinungsbildner.
Vom Projektplan zum Cutover-Plan
Grundlage für die Arbeit eines Cutover-Managers ist der Cutover-Plan, welcher durch ihn erstellt wird. Die Erarbeitung von Cutover-Plänen ist arbeitsintensiv, da jedes Projekt neue Herausforderungen und Systemlandschaften mit sich bringt und so jeden Cutover-Plan einzigartig macht. Einen ersten Anhaltspunkt stellt der Projektplan dar, da er die offiziellen zeitlichen Rahmenbedingungen vorgibt. Die in den einzelnen Projektphasen zu bearbeitenden Arbeitspakete müssen in konkrete Aufgaben heruntergebrochen werden. Der Cutover-Plan beinhaltet eine Aneinanderreihung von abhängigen Aufgaben und stellt weitere zur Steuerung einer Projektphase bzw. GoLive notwendige Informationen zur Verfügung.
Die verschiedenen Aufgaben müssen in Zusammenarbeit mit den betroffenen Projektbeteiligten abgestimmt und zeitlich beziffert werden. Hier lohnt sich der frühe Einsatz eines Cutover-Managers, da dieser bereits in frühen Projektphasen ein mitschreibender Beobachter ist und Erkenntnisse sammelt. So können erste Planwerte geschaffen werden, die später wichtig sind, um den aktuellen Projektstatus bewerten zu können. Ein Abgleich mit den gesammelten Planwerten zeigt, ob das Projekt sich „im“, „hinter“ oder „vor“ dem Plan befindet. In zeitkritischen Projekten werden Abläufe auf die Minute genau geplant. Projektleiter wollen während eines GoLivs in erster Linie wissen, wo man sich im Zeitplan befindet und fragen sekundär nach der aktuell durchgeführten Aufgabe. Allein die Bestimmung der Aktivitäten und der dazugehörigen Dauer kann in Großprojekten mehrere Wochen dauern. Herausfordernd ist, dass die einzelnen Aktivitäten in einen logischen Zusammenhang gebracht werden müssen. Hierzu ist es wichtig zu verstehen, ob Eingangskriterien an die Aktivität geknüpft sind. Diese müssen dann im GoLive erfüllt sein, damit die Aktivität angestoßen werden kann.
Die folgende Darstellung zeigt beispielhafte Eingangskriterien, die in Migrationsprojekten vorkommen können.
Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass Abläufe, wenn möglich, an geeigneten Stellen parallelisiert werden. Parallelisierungen sorgen für einen schnelleren Ablauf im GoLive. Vor allem in Projekten mit vielen parallellaufenden Aktivitäten ist es notwendig, dass ein Cutover-Manager den sogenannten „kritischen Pfad“ identifiziert. Der kritische Pfad zeigt vom Anfang bis Ende alle sequenziell ablaufenden Aktivitäten auf. Eine Verzögerung bei einer Aktivität auf dem kritischen Pfad hat direkte negative Auswirkungen auf die Gesamtdurchlaufzeit und kann somit den GoLive-Erfolg gefährden.
Neben Eingangskriterien und Parallelisierung müssen auch die Nachlaufaktivitäten vom Cutover-Manager berücksichtigt werden. In den seltensten Fällen ist das Projekt nach der eigentlichen Produktiv-Setzung abgeschlossen, sondern es existieren eine Reihe von Nachlaufaktivitäten, welche umzusetzen sind. Oftmals hängen diese mit dem sauberen Rückübergang in den produktiven Betrieb zusammen. Solche Aktivitäten werden ebenfalls durch das Cutover-Management überwacht.
So kann zu den Nachlaufaktivitäten in Migrationsprojekten beispielsweise die Beendigung von Interimsprozessen und der Wiederanlauf der Regelprozesse gehören.
Cutover-Pläne sind nicht nur einfache Pläne, sie stellen auch eine wesentliche Projekt-Dokumentation dar. So kann auch nach Projektende nachvollzogen werden, welche Aktivitäten im Detail getätigt wurden. Dieses bietet bei guter Dokumentation Revisionssicherheit beim Prüfer. Zudem lassen sich bei vergleichbaren Projekten die Erfahrungen aus dem Cutover-Management auch auf weitere Projekte anwenden.
Bis der Cutover-Plan eine ausreichende Reife besitzt und belastbar eingesetzt werden kann, ist eine Vielzahl an Workshops und Reviews mit den Projektbeteiligten notwendig. Die Workshops dienen in erster Linie der Skizzierung eines möglichen Ablaufplans und dem Aneignen eines gemeinsamen Verständnisses. In den Workshops vertreten sind normalerweise die Fachexperten und das Cutover-Team.
Leitfragen in Workshops zur Erstellung einer Cutover-Planung:
- Welche Aktivitäten müssen aufgenommen werden?
- Wer führt diese Aktivität aus?
- Wie lange dauert die Aktivität?
- Welche Abhängigkeiten gibt es?
- Welche Probleme können auftreten?
In den Review-Sitzungen hingegen soll der Ablaufplan kritisch hinterfragt und von den Projektbeteiligten und der Projektleitung abgenommen werden. Vor allem Reviews werden zahlreich geführt, da jede Änderung am Cutover-Plan abgestimmt werden muss und vor allem in späten Phasen Risiken mit sich bringt.
Leitfragen in Reviews zur Verifizierung der Cutover-Planung:
- Sind alle offenen Punkte geklärt?
- Ist jedem klar, welche Aufgabe wann und wie zu erledigen ist?
- Welche Personen werden bei einer möglichen Fehlerbehebung benötigt?
- Wird dieser Arbeitsstand als final angesehen?
Am Ende des Reviews liegt ein Cutover-Plan als Arbeitsergebnis vor, welcher für die Steuerung von einer produktiven Umsetzung gilt. Dieser sollte einen so tiefen Detailierungsgrad haben, dass dieser im Notfall auch durch andere gesteuert werden kann. Validiert wird die Qualität des Cutover-Plans in einem Testlauf. In der sogenannten Generalprobe wird das Projektgeschehen in einem GoLive-ähnlichem Szenario durchgespielt. Der Cutover-Plan wird dort als Instrument genutzt, es soll dort das Maximum an Erkenntnissen gesammelt und im besten Fall der bestehende Plan validiert werden.
Einflüsse auf den Cutover-Plan
Ziel eines Cutover-Plans ist es einen GoLive möglichst genau zu steuern. Hier kommt es bereits in der Planung zu ersten Herausforderungen. So finden Testzyklen in einem Projekt in einer eigenen Projektumgebung statt. Diese Systeme sind zwar möglichst realitätsnah aufgebaut, sie sind aber niemals identisch zu der produktiven Umgebung. Die Gründe dafür sind vielfältig:
- Nicht angebundene Randsysteme
- Keine produktiv laufende Prozesse, die bis kurz vor Startschuss das System verändern
- Technische Unterschiede wie beispielsweise Hardwareunterschiede
- Kaum Dialog-Nutzer auf dem System
Aus diesem Grund können Laufzeiten nicht immer 1:1 übertragen werden. Darüber hinaus gibt es im GoLive eine Reihe an Aktivitäten, welche vorher nicht erprobt werden konnten und erstmalig im GoLive durchgeführt werden. Denn selbst eine Generalprobe umfasst oftmals nur circa 65 – 70% der tatsächlichen GoLive-Schritte. Hier muss sich der Cutover-Manager auf das Wissen und die Einschätzungen seiner Kollegen:innen verlassen können.
Die Erfahrung lehrt, dass der Cutover-Plan ein dynamisches Dokument ist und dauerhaft bearbeitet wird. Etwaige Anpassungen resultieren aus den Erkenntnissen nach einem Probelauf, aus einem dynamischen Umfeld oder aus einem Review. In der Praxis wird der Cutover-Plan meist wenige Tage vor dem GoLive durch die Projektbeteiligten als final angesehen.
Anhand des Cutover-Plans agiert ein Cutover-Manager im GoLive als operative Leitung und steuert den Betrieb. Hierbei ist ein Cutover-Manager erster Ansprechpartner und die Person, die am besten über den aktuellen Zwischenstand informiert ist. Ein Cutover-Manager dient in erster Linie als Kommunikationsrohr zwischen den Parteien und räumt Probleme aus dem Weg. Hierzu sollte ein Cutover-Manager gut vernetzt sein, sodass bei etwaigen Problemen zu einer zeitnahen Abhilfe beigetragen werden kann.
Den Fortschritt berichtet ein Cutover-Manager in regelmäßigen Abständen in Form eines Fortschrittsberichts an die Projektleitung, Projektmannschaft und Stakeholder. Hierzu gibt es eine Reihe von Software-Lösungen, die für den Cutover-Plan und das entsprechende Reporting verwendet werden können. Excel eignet sich als Tool nur bedingt, da komplexere Prozessabläufe nur schwierig darstellbar sind. Eine Alternative bietet beispielsweise Microsoft Project. Trotz guter Planung des Cutover-Managers kann es zu nicht vorhersehbaren Problemen kommen.
Was passiert, wenn im GoLive ein Problem auftritt und eine Lösung nicht ad hoc möglich ist? Wie bereits im zweiten Abschnitt erwähnt, ist der Cutover-Manager der Meinungsbildner der Projektleitung insbesondere dann, wenn es im GoLive zu schwerwiegenden Problemen kommt und der Cutover-Manager zum Krisenmanager wird. Während eines Störfalls zeigt sich wie gut der Cutover-Manager vorbereitet ist. Wichtig sind normalerweise zwei Aspekte. Zum einen, dass problemlösende Kollegen:innen in Rufbereitschaft sind (auch wenn für diese kein konkretes To-do im Cutover-Plan vorgesehen ist) und zum anderen, dass ein Fallbackkonzept ausgearbeitet wurde. Durch Ersteres können im Normalfall alle Probleme gelöst werden.
Neben dem Cutover-Plan, den ein Cutover-Manager erarbeitet, wird das Fallback-Konzept entwickelt. Das kommt dann zum Einsatz, wenn es keine Option mehr gibt den GoLive erfolgreich mit der Vorwärtsstrategie durchzuführen und stellt somit die Lebensversicherung eines Projekts dar. Im Fallback-Konzept werden Ansätze und Zeitpunkte festgehalten, wie während eines GoLive auf den Regelbetrieb zurückgeschwenkt wird. Ein Problem während des GoLive kann schwerwiegende Folgen für das Unternehmen mit sich bringen und im Worst Case sogar existenzbedrohend sein.
Fazit
Einen komplexen GoLive ohne einen geeigneten Cutover-Manager durchzuführen stellt ein Projektrisiko dar. Wichtig ist im GoLive, dass das gewählte Vorgehen stimmt. Der Projektinhalt wurde bereits in den davor liegenden Wochen erarbeitet und nimmt dadurch eine sekundäre Rolle ein. Ein gescheiteter GoLive kann ein über monatelang gut funktionierendes Projekt innerhalb von wenigen Tagen ruinieren. Oftmals sind es Faktoren, die nicht unmittelbar mit dem Projekt zusammenhängen und einen GoLive erschweren. Obwohl ein Cutover-Manager keine inhaltliche Ergebnisverantwortung trägt, gehört der Einsatz eines geeigneten Cutover-Managers zu den kritischen Erfolgsfaktoren eines Projekts. Diese Gefahr darf zu keiner Zeit unterschätzt werden. Durch penible Planung schafft ein Cutover-Manager Transparenz und räumt Probleme aus dem Weg. Ein Cutover-Manager minimiert nicht nur das Risiko eines GoLive, sondern stellt eine Chance dar, dass durch das vorhandene Verständnis nicht nur der GoLive, sondern auch der dazugehörige Wiederanlauf des Betriebs ein voller Erfolg wird. Dieses gibt allen Projektbeteiligten ein Gefühl von Sicherheit.
Sie sind neugierig geworden und haben noch weiterführende Fragen zum Thema IT-Projektmanagement bzw. Cutover-Management, dann kontaktieren Sie uns gerne.
